Quy trình thực hiện đánh giá năng lực theo “Phản hồi 360 độ”

Khi quyết định thực hiện dự án khảo sát đánh giá “Phản hồi 360 độ” cần xác định rõ mục đích, kết quả đạt được nhằm giải quyết vấn đề gì cho tổ chức, doanh nghiệp.

Việc doanh nghiệp triển khai dự án nhằm phát triển năng lực bản thân cho các cán bộ quản lý sẽ có một số nội dung và cách thực hiện khác với mục đích nâng cao hiệu quả làm việc.  Bài viết này trình bày quy trình thực hiện đánh giá “Phản hồi 360 độ” nhằm mục đích nâng cao năng lực, phát triển đội ngũ lãnh đạo, cán bộ quản lý cấp cao.

Chuẩn bị

Trong bước chuẩn bị thực hiện, tổ chức, doanh nghiệp cần làm rõ các nội dung sau:

• Xác định những năng lực then chốt của tổ chức, doanh nghiệp và kiểm tra lại sự phù hợp của bảng câu hỏi khảo sát đánh giá. Thông thường cần điều chỉnh bảng câu hỏi từ các trung tâm đánh giá cho thích hợp nhất với điều kiện của tổ chức, doanh nghiệp. Tuy nhiên, các doanh nghiệp không hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu, tư vấn, đào tạo thì không nên tự thiết lập bản câu hỏi đánh giá năng lực do thiếu nguồn lực và rất tốn kém để kiểm tra độ tin cậy và giá trị của các câu hỏi.
• Xác định nhân sự được đánh giá “Phản hồi 360 độ” và những người tham gia đánh giá nhân sự này. Thông thường nhân sự được chọn để đánh giá là lãnh đạo và cán bộ quản lý cấp cao của tổ chức. Trong một số trường hợp có thể bao gồm cả cán bộ quản lý cấp trung rất có tiềm năng phát triển trong tổ chức.  Để mọi người có thể hiểu và đánh giá khách quan, chính xác, người được đánh giá nên có thời gian làm việc trong tổ chức từ một năm trở lên.
• Xác định những người tham gia đánh giá năng lực cụ thể cho từng người được đánh giá (đây là người có quan hệ công việc chặt chẽ với người được đánh giá) như lãnh đạo cấp trên, cán bộ quản lý trực tiếp, đồng nghiệp và cấp dưới trực tiếp báo cáo, có thể một số nhân sự được mời từ bên ngoài như nhà cung cấp, khách hàng, đối tác, v.v…. Thông thường, việc chọn người tham gia đánh giá được thực hiện như sau:
  • Người được đánh giá sẽ cùng với cán bộ quản lý trực tiếp chọn người tham gia đánh giá và gửi cho giám đốc nhân sự.
  • Tổ chức/ giám đốc nhân sự cùng cán bộ quản lý trực tiếp sẽ trao đổi để quyết định những người tham gia đánh giá.
• Truyền thông nội bộ về dự án đánh giá năng lực theo 360 độ phản hồi. Nêu rõ mục đích, vai trò, ý nghĩa của việc đánh giá, cách thức thực hiện đánh giá cho tất cả nhân sự tham gia đánh giá, cam kết của doanh nghiệp bảo đảm bí mật các câu trả lời cho người đánh giá. Cần liên hệ trước với những người từ bên ngoài và nhận được sự chấp thuận tham gia của họ.

Thực hiện thu thập thông tin đánh giá

Tùy thuộc mối quan hệ với người được đánh giá, những người gia đánh giá/ trả lời khảo sát sẽ được chia thành các nhóm: cán bộ quản lý, đồng nghiệp, cấp dưới trực tiếp báo cáo, nhân sự được mời từ bên ngoài.

Những người tham gia đánh giá và cả chính bản thân những người được đánh giá sẽ trả lời những câu hỏi khảo sát thuộc nhiều nhóm năng lực khác nhau. Việc đánh giá thường thực hiện online (có thể thực hiện thủ công bằng giấy nhưng rất tốn thời gian và tổng hợp dễ bị sai). Nên ấn định thời gian (deadline) trả lời bảng câu hỏi phù hợp để tránh tình trạng sao lãng bỏ quên hoặc làm vội vã làm đại cho xong.

Các câu hỏi đánh giá phải chú trọng vào các hành vi có thể quan sát được, loại bỏ những câu hỏi mơ hồ, khó hiểu, gây nghi vấn, loại bỏ những câu hỏi thuộc về cảm xúc. Các câu hỏi thường được trình bày theo dạng có thể lượng hóa dễ dàng.

Toàn bộ quá trình thực hiện đánh giá năng lực nên được giám sát bằng cán bộ quản lý, người huấn luyện (coach) từ bên ngoài để bảo đảm tính khách quan.

Khi cần  phát triển năng lực lãnh đạo, thường chú trọng các nhóm năng lực Khả năng giải quyết vấn đề; Khả năng chỉ huy, lãnh đạo; Khả năng giao tiếp, v.v…Một số doanh nghiệp có thể quan tâm và đưa vào khảo sát đánh giá cả các năng lực chuyên môn.   

Thực hiện báo cáo

Các báo cáo thường do một tổ chức/ cá nhân tin cậy từ bên ngoài thực hiện. Báo cáo sẽ bao gồm cả các lĩnh vực, nội dung cần hoàn thiện phát triển cá nhân cho mỗi người được  đánh giá. Người viết báo cáo cần có tính khách quan, trung thực và phải được huấn luyện.

Báo cáo chỉ tập hợp, lấy điểm trung bình của từng nhóm đối tượng tham gia đánh giá; không thể hiện các ý kiến của từng cá nhân.

Người được đánh giá cần được chỉ ra các hành vi, chương trình hành động tiếp theo để hoàn thiện bản thân. Các thông tin báo cáo giúp đưa ra kế hoạch phát triển cá nhân.

Thông thường sẽ có 2 bản báo cáo:

1. Báo cáo tổng hợp cho từng cá nhân cán bộ quản lý được đánh giá về những điểm mạnh, điểm yếu và nhu cầu phát triển trong tương lai.
2. Báo cáo cho doanh nghiệp (giám đốc nhân sự hoặc tổng giám đốc) về đánh giá chung năng lực của các cán bộ tham gia khảo sát và các hoạt động công ty nên thực hiện để nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý và các báo cáo chi tiết riêng cho từng cán bộ quản lý như mục (a).

Thảo luận và huấn luyện/ hướng dẫn phát triển bản thân cho cán bộ quản lý được đánh giá

Trên cơ sở bản báo cáo  riêng cho từng cán bộ quản lý ở mục a, các tư vấn/ huấn luyện sẽ:

• Thảo luận, phân tích điểm mạnh, điểm cần hoàn thiện của từng cán bộ quản lý.
• Phân tích những điểm này sẽ ảnh hưởng như thế nào đến việc phát triển nghề nghiệp, bản thân, công việc.
• Xác định khả năng sử dụng kết quả báo cáo khảo sát cho nhu cầu phát triển trong tương lai.

Thảo luận chi tiết chiến lược phát triển cho cán bộ quản lý được đánh giá và cách thức đạt mục tiêu.

Trần Kim Dung